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Entretien annuel : et si on l’évaluait sérieusement ?

On l’accable de tous les maux. L’entretien annuel serait périmé, sous-performant, obsolète ?  Et si, au lieu de le jeter purement et simplement avec l’eau de ses défauts, on évaluait cette évaluation sans œillères ? On découvrirait que les managers plombent son efficacité par peur du conflit ou de faire de la peine. Il est urgent de les aider, en les formant aux techniques de feedback et de feedforward.  Explications.

L’entretien annuel, un exercice bourré de défauts

Avec une équipe d’experts pluridisciplinaires, APV RH cabinet de conseil RH et management, a mené début 2017 une étude qualitative auprès d’une vingtaine d’entreprises. Les conclusions sont sans appel : l’entretien annuel reste un pilier précieux et nécessaire de la politique RH.

Ce qui n’empêche pas collaborateurs et DRH d’être conscients des limites de l’exercice : trop éloigné du quotidien, à l’origine d’évaluations insuffisamment objectives, d’échanges souvent convenus et de frustration. L’entretien s’avère en outre parfois compliqué à organiser. Pour autant, chacun reste attaché à ce rituel annuel car il offre un espace d’échange privilégié entre le collaborateur et son manager permettant de prendre du recul. De plus, cet acte de management est bien ancré au centre de plusieurs process RH (mobilité, formation, rémunération).

La position des managers est tout aussi mitigée. Ils ont en effet le sentiment que cet évènement est utile mais chronophage, car long et difficile à concevoir avant et à décrypter après. Ils considèrent également que cet exercice est générateur d’attentes et de déceptions.

Oser y parler vrai

Et si, en réalité, l’ensemble des salariés d’une entreprise adoraient détester les entretiens annuels ? Un catalyseur de rancœur qui, comme tout bouc émissaire qui se respecte peut avoir son utilité dans un groupe social. Pour autant, le cantonner dans ce rôle facile serait contre-productif puisqu’il finirait par effacer les quelques éléments positifs que tous ses acteurs lui reconnaissent.

Mieux vaut changer les entretiens pour éviter de les rendre totalement inutiles. Ou plutôt conviendrait-il de changer ce qui se dit au cours de ces entretiens. Par peur du conflit, les managers, comme les collaborateurs, évitent le parler vrai mais n’en pensent pas moins. Au final, chacun perd une chance inestimable de progresser et de faire progresser tous ses interlocuteurs. Mais parviendraient-ils à éviter la langue de bois qu’ils ne seraient pas au bout de leurs peines pour autant. Ce n’est certainement pas dans le cadre d’un entretien annuel qu’ils peuvent dire tout ce qu’ils n’ont pas dit en un an.

Finie la communication à la papa

C’est que cette grand-messe annuelle est trop liée au modèle de management traditionnel top-down qui donnait le pouvoir formel au manager en « justifiant » à priori sa communication qu’elle fût constructive ou non. Un peu à l’image du père dans la famille traditionnelle qui ordonnait plus qu’il ne communiquait.

Or, le modèle a changé. Les relations deviennent moins formelles, moins codées, les échanges sont encouragés. La communication devient aussi beaucoup plus complexe car les interlocuteurs sont multipliés et les enjeux personnels sont plus forts. La digitalisation a amplifié le phénomène en multipliant les possibilités d’échanges et en les accélérant. Le manager, descendu du piédestal qui le protégeait, doit apprendre à communiquer d’égal à égal et tout au long de l’année. On est loin de l’entretien ritualisé et formalisé une fois l’an.

L’ère du feedback continu

Pour autant, l’urgence n’est pas de supprimer un espace dédié à la communication comme l’est l’entretien annuel mais de s’assurer de sa qualité et de veiller à le multiplier tout au long de l’année dans une communication continue. Améliorer la communication entre les personnes, c’est améliorer l’efficacité, la performance de l’entreprise. Ne pas dire les choses, c’est renoncer sciemment à résoudre les problèmes.

Alors, comment faciliter la communication entre managers et collaborateurs et plus largement entre toutes les personnes qui travaillent ensemble pour mieux ajuster les fonctionnements dans l’entreprise ?

En échangeant beaucoup plus souvent selon le principe du feedback continu. Pour APV RH, ce principe est nécessaire mais pas suffisant pour résoudre les difficultés  de communication que nous venons d’évoquer. Pour garantir son utilisation par tous au quotidien, il se doit en effet d’être confortable : facile pour l’émetteur et audible par le récepteur. Cela est rendu possible par deux types de contenus recommandés par le cabinet consistant respectivement à :

  • Mettre en avant la valeur ajoutée de chacun suite à un évènement précis. « j’ai adoré ton discours imagé chez le client, grâce à toi, il va travailler avec nous », « je suis heureux que tu aies résolu ce bug, j’ai économisé des jours de travail », etc. Les feedback positifs ont l’avantage de renforcer les comportements à valeur ajoutée et les compétences fortes créant ainsi de la reconnaissance, de la confiance et de la motivation. Ils sont moteurs de la performance.
  •  Exprimer ses besoins pour l’avenir plutôt qu’en pointant les erreurs du passé. « J’aimerais beaucoup que tu fasses un bilan après chaque grand événement, je mémoriserai mieux les contenus », « j’aimerais que tu prennes en charge seul l’organisation de nos prochains points d’équipe, je gagnerai du temps », etc Cette forme, nommée « feedforward » a l’avantage de se concentrer sur des points d’amélioration précis que nous attendons chez l’autre, de permettre au récepteur de mieux comprendre ce qu’on attend de lui et ainsi de réajuster ses pratiques professionnelles, tout en préservant un sentiment de bienveillance réciproque.

Lutter contre les peurs personnelles

Ces deux piliers permettent de résoudre les principaux points de blocage de la communication : la peur de faire de la peine, de créer du conflit ou de faire des vagues et ainsi de :

-réguler le fonctionnement de chacun

  • en mettant en avant les compétences clés,
  • en exprimant ses besoins à court-terme.

-créer un sentiment de reconnaissance et d’appartenance

Ces dispositifs ne sont pas de simples ajustements, mais un changement profond de notre manière de voir et penser la communication en entreprise vis-à-vis de notre culture actuelle.

Le comprendre constitue déjà une avancée.  Cependant, l’adoption de ces changements de façon efficace et pérenne dans l’entreprise constitue un chantier sur lequel APV RH travaille depuis des années.

Les questions auxquelles le cabinet répond sont multiples :

  • Comment construit-on ces feedbacks ?
  • Comment créer l’adhésion de tous à ce nouveau mode de régulation ?
  • Comment inscrire l’échange de feedbacks au quotidien et avec qui ?
  • Comment former tout le monde ?
  • Comment faire évoluer la pédagogie vers une solution ludique ?
  • Comment consolider cette culture dans le temps ?

Répondre à ces questions, c’est répondre à la problématique à laquelle chaque entreprise est confrontée aujourd’hui : sa perpétuelle adaptation au changement.